Enero 17 de 2018

Una de las tendencias en el manejo del talento humano es derribar las estructuras verticales, en el sentido en que haya una mayor participación y aporte por parte de los miembros de una organización, independientemente de su cargo.

A lo anterior, se le suma una metodología llamada Reverse mentoring, que permite “alentar el aprendizaje y facilitar las relaciones entre diferentes personajes”, según señala la investigadora Wendy Marcinkus en Reverse mentoring at work: fostering cross-generational learning and developing millenial leaders.

Básicamente, consiste en establecer un vínculo de aprendizaje e interacción entre un empleado junior y uno senior. La diferencia es que, en este caso, es el empleado más joven quien le sirve de mentor a quien tiene más experiencia.

El Reverse mentoring ha resultado útil en la enseñanza sobre herramientas tecnológicas pues, dependiendo de las generaciones que convivan en una organización, aquellos que son más jóvenes pueden enseñarle a sus jefes sobre el uso de utilidades como la Nube, por ejemplo.

El beneficio es en doble vía pues, como lo sugiere Marcinkus en su informe, el Reverse mentoring puede ayudar a desarrollar habilidades de liderazgo en los mentores (los colaboradores más jóvenes). La autora – PhD en Organization Studies del Boston College (EE. UU.)- sugiere además que el desarrollar líderes que sean millenials “debe ser una de las metas estratégicas más importantes para las organizaciones, ya que este grupo poblacional es el segundo más grande después de los baby boomers y representa una gran fuente de talento y de nuevas ideas”.

Al momento de implementar una estrategia de Reverse mentoring en una organización, el área de Gestión Humana debe trabajar por lo siguiente (de acuerdo con la investigadora):

  • Mostrar que, si bien el mentor es joven, posee habilidades y conocimientos que vale la pena aprender.
  • Ser enfáticos en que las relaciones que se establezcan entre el mentor y el aprendiz son más del tipo ‘profesor-estudiante’ y no de una relación de ‘jefe-subordinado’.
  • Determinar las características de cada uno de los participantes, con el fin de seleccionar a las parejas, pues habrá personas con mayor o menor nivel de afinidad entre sí.
  • Establecer una intensidad horario o frecuencia de las reuniones, y velar porque estas se cumplan.
  • Propiciar vínculos entre el mentor y su aprendiz, para romper el hielo y fomentar que el aprendizaje se dé de manera más orgánica.
  • Comunicarle a los mentores las ventajas que trae el ejercer como mentores (desarrollo de skills de liderazgo y visibilidad ante empleados sénior de la organización).

Una de las organizaciones que se le midió a implementar este programa es la multinacional Henkel la cual, en 2016, logró reunir a 160 jóvenes en Barcelona (España) con 220 discípulos séniores de la organización, para compartir experiencias en torno a “la influencia digital del mundo en su día a día”, señala la web oficial de Henkel. Aunque fue por un día, en el caso del Programa de Reverse Mentoring de Henkel Ibérica, algunos de sus participantes manifestaron que “Se trata de una forma dinámica de conocer a personas con una larga trayectoria en Henkel (…) es gratificante ejercer, aunque solo sea por un día, de mentor ante ejecutivos que ocupan posiciones de liderazgo porque demuestra que todos podemos aprender de todos con independencia del rol que ocupemos en la organización”. Le puede interesar: CEO por un mes: la propuesta de Adecco que premia a jóvenes del mundo entero.

Tenga en cuenta que, para que el Reverse mentoring tenga más probabilidades de ser exitoso, Gestión Humana debe rastrear a los posibles candidatos, realizar reuniones con los altos directivos y, sobre todo, velar porque este programa no se sienta como una imposición o ‘tarea’ adicional.

Visite nuestro grupo en LinkedIn y coméntenos sus percepciones acerca del Reverse mentoring. ¿Lo implementaría en su organización?

También le puede interesar