Julio 18 de 2017

Dentro de las expectativas de una persona que se vincula a una empresa está el poder ascender y crecer en la pirámide organizacional. Por eso, para retener los talentos de las compañías, gerentes y líderes de recursos humanos diseñan estrategias alineadas con el salario emocional, como el plan de carrera al interior de las empresas.

Así lo señala Yuly Rodríguez Urrea, sicóloga especialista en sicología de las organizaciones y del trabajo y magíster en sicología. Sin embargo, ascender a un empleado es una decisión que no debe tomarse a la ligera, pues un desacierto puede terminar con una fuga de talento o pérdidas de dinero, tiempo e incluso de credibilidad.

Al momento de considerar el ascender a un empleado es necesario que los líderes se pregunten por las fortalezas y debilidades de los aspirantes. ¿Cómo saber quién debería ascender? Para Jaime Andrés Bayona Bohórquez, profesor asistente del departamento de administración de empresas de la Pontificia Universidad Javeriana, lo primero es tener claro cuáles son los criterios esenciales para la vacante.

“Una muy buena evaluación de desempeño y contar con una estrategia de recursos humanos alineada a los objetivos de la organización hace más fácil identificar a los colaboradores que tienen el potencial para ascender”, afirma Bayona.

Estas fortalezas se tienen que revelar desde el proceso de selección. Para eso, según Rodríguez, el área de gestión humana debe generar una ruta de evaluación e identificación de habilidades o competencias de los candidatos. Estas evaluaciones dependen de la cultura empresarial. Aun así, la evaluación 360 grados, aunque supone más tiempo, esfuerzo y recursos económicos; también es efectiva porque cuenta con diferentes puntos de vista.

El seguimiento al empleado a través de diferentes evaluaciones de desempeño permite establecer rasgos, características, comportamientos o resultados. Por ejemplo, el DISC o Evaluaciones de Personalidad Conductual, la selección por competencias y la entrevista STAR, entre otros.

Ese solo sería un primer paso, indica Rodríguez. Con el tiempo se debe realizar un perfil del cargo, porque permite identificar las competencias que se requieren para la vacante. “Es allí donde el líder debe tener un acompañamiento eficaz para determinar fortalezas y debilidades en su equipo de trabajo en función del cumplimiento de los objetivos corporativos”, asegura.

Listos para el ascenso

Olvídese del empleado perfecto, pues no existe. Para Bayona, todos tenemos fortalezas, destrezas y necesidades de mejora, por lo cual no espere a que la persona esté 100% lista para el ascenso. “Al promover a un colaborador se le está dando un voto de confianza, lo que aumenta su compromiso con la organización y hace que se involucre más con su trabajo”, dice.

Por lo tanto, el plan de carrera debe incluir cursos de formación para direccionar a los colaboradores que tienen el potencial de crecer. Estos dependerán del cargo: si es un puesto operativo deben desarrollarse habilidades técnicas mientras que, si es un cargo gerencial, lo mejor es el coaching o los talleres de liderazgo.

“Debe haber un acompañamiento por parte de los líderes del cargo, con el fin de tener la retroalimentación de los aspectos a mejorar y su relación con el escalonamiento laboral que puede haber en la organización”, señala Rodríguez.

Todas las personas tienen una curva de aprendizaje distinta y eso lo debe tener presente quien tome la decisión de promover a alguien, pues al hacerlo siempre hay que tener en cuenta el proceso de acoplamiento a los nuevos roles. De igual forma, el colaborador debe reconocer la oportunidad que se le dio y entender que hay  un tiempo de espera para lograr potenciar y demostrar sus habilidades en el nuevo cargo.

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