Diciembre 14 de 2018

Según este nuevo paradigma los colaboradores de la organización deben verse como clientes de la misma, por lo que su satisfacción se convierte en prioridad. Le contamos cómo responder a este modelo desde el área de Gestión Humana.

Herb Kellerher fundador de Southwest Airlines, la aerolínea que cuando se formó en el año 1971 ya pensaba en el concepto de “lowcost” como estrategia de negocio, mencionó una frase que en gran medida representa la filosofía que todas las organizaciones deberían acoger dentro de su cultura: “Una compañía no decide cómo tratar a los clientes, solo puede decidir cómo tratar a sus empleados, ellos, a su vez, deciden cómo tratar a los clientes”.

Es verdad, que para tener una excelente relación con los clientes hay que tenerla primero con los colaboradores quienes son parte esencial de la organización por ser el enlace entre la organización, los clientes y el puente que vincula la dirección; los objetivos de la empresa y el propósito final de ella, que son los usuarios.

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La historia de Kellerher es interesante porque vislumbra un panorama completo acerca de la exitosa cultura que implementó: “colaborador igual a cliente interno” y que creó una reacción en cadena que empezó con la generación de bienestar hacia los colaboradores, el aumento de la productividad y finalmente la satisfacción de los clientes.

La gerencia humanista es uno de los términos que se han asociado a esta nueva forma en que las empresas ven a sus colaboradores; además, es un tema clave e innovador porque mirar con un enfoque humano a quienes ejecutan los objetivos de la compañía, es el primer paso en la estrategia para conseguir excelencia en el servicio al cliente.

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Forbes lo menciona en un artículo acerca de cuidar a los colaboradores tanto como a los clientes, “Un empleado feliz y satisfecho es un empleado más productivo y eficiente”. Un sueldo justo, saber escuchar, reconocer todos sus logros, fomentar el buen clima laboral y ofrecer ventajas y flexibilidad hacen parte de las estrategias según la revista.

En Southwest Airlines la cultura de transformar a los colaboradores en clientes internos incluyó un compromiso desde el departamento de RR.HH. en la aerolínea se llamaba “Departamento de Personas” y que enfocaba el área de atención al cliente enteramente a los colaboradores.

La aerolínea no solo fue innovadora implementando un modelo de negocio de bajo costo, sino, incorporando la iniciativa del trato al colaborador, allí era uno de los tres pilares, lo llamaban: valoración del personal.

El rendimiento y la productividad y el compromiso con la eficiencia del planeta completaron la estrategia, juntos lograron crear un estructura organizacional tan sólida que 42 años después de su fundación, la aerolínea que opera la mayor flota de aviones Boeing en el mundo con un promedio de 3400 vuelos diarios, mantiene el record de lograr cifras positivas de rentabilidad anual, en una industria de tanta competencia.

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