Marzo 7 de 2019

La directora de Gestión Humana de Mango Colombia, Paola Camargo, le contó a Capital Humano en qué consistió la estrategia de transformación organizacional que hizo posible reducir considerablemente la rotación de personal.

Tener una adecuada estrategia de relevo es una práctica que permite garantizar la estabilidad del equipo de trabajo de su empresa, ya que su objetivo principal es buscar la continuidad en las estrategias corporativas.

Muchas áreas de recursos humanos no manejan correctamente el hecho de que un colaborador clave se retire o salga de la compañía, por lo que sustituirlo por otro que pueda llevar a cabo las funciones del puesto con el mismo o mejor desempeño toma demasiado tiempo o sencillamente no ocurre, complicando así las operaciones de la compañía.

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Una de las empresas que supo cómo establecer su estrategia de sucesión de forma exitosa es la multinacional MNG, marca de moda española que llegó a Colombia en 2005 y que actualmente cuenta con 18 puntos de venta en todo el país.

La directora nacional del departamento de Gestión Humana, Paola Camargo, afirma que desde el año pasado iniciaron un proceso de transformación de talentos en el cual identificaron que los niveles de rotación dentro de las compañías de ‘retail’ son demasiado altos.

“Apostamos a fidelizar nuestro talento más que retenerlo, porque retener es algo forzado, y lo hicimos a través de un plan de sucesión que estuviera categorizado por niveles de cargo para el personal de tiendas”, relata.

De esta forma, construyeron un Plan Carrera para los asesores comerciales en donde se clasificó al talento, desde un Asesor Junior identificado por el tiempo de vinculación a la compañía, un Asesor Senior con mayor nivel de formación, experiencia y resultados en ventas y un Personal Shopper con un entrenamiento hacia el servicio al cliente especializado.

Haciendo esto, el área logró ser un referente en cuanto a crecimiento profesional para los trabajadores, por lo que los indicadores relacionados con niveles de rotación de personal mejoraron notoriamente.

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“Tratamos de hacerlo desde una perspectiva cultural. Iniciamos con campañas de expectativas acerca de convocatorias internas, generando en ellos curiosidad e indicándoles que tenían esa posibilidad de crecer. Entonces cuando empezamos a hacer las convocatorias veíamos personas manifestando su interés por tener una carrera en la empresa. Teníamos trabajadores más motivados y los resultados en ventas lo demostraban”, cuenta.

La comunicación interna también jugó un papel muy importante y Paola Camargo así lo comenta: “Manejamos un tema de comunicación en los tabloides de cada tienda, por lo que gestión humana empezó a tener presencia y se convirtió en algo aspiracional para ellos”.

Este modelo también tuvo sus beneficios para los ‘millennials’ de la empresa. “El 80% de los trabajadores de MNG son personas entre los 20 y 30 años. Para ellos es importante sentirse escuchados, participar o sentir que dentro de la compañía tienen un rol importante y que no solamente hacen parte de una estructura comercial donde el asesor está por debajo del cajero o del director de tienda”, señala.

Por último, Camargo aconseja a las áreas de Talento Humano, que quieran implementar esta estrategia, que tengan en cuenta lo que ella llama madurez del cargo. “Cuando se posiciona a una persona en un rol diferente tiene que haber todo un acompañamiento y una evaluación anterior para identificar si la persona  es un alto potencial y si tiene o no las competencias desarrolladas, no basta solamente con tener las ganas”, explica.

Por lo tanto, tenga en cuenta que ante una crisis o ante una renuncia siempre es más viable buscar el recurso interno para reemplazar esa vacante, analizando los requisitos del cargo y evitando poner a una persona no apta que con el tiempo “pueda quemarse”, resultando en la pérdida de talento humano con potencial para su negocio.

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