Diciembre 11 de 2018

“Aprendí que es mejor trabajar en la inspiración, que en la administración o la supervisión” Reed Hastings, el CEO de Netflix, habló en exclusiva con Capital Humano sobre su modelo de liderazgo y su exitosa política de recursos humanos que incluye, entre otros, la capacidad de generar pasión por el trabajo en los equipos. 

Existen compañías en las cuales las personas caminan por encima de la basura que encuentran en el piso y la dejan ahí para que alguien más la levante; y hay otras empresas en las que la gente se agacha para recogerla, como lo haría en su casa.  Este último es el caso de Netflix, el servicio de streaming que revolucionó la industria audiovisual en el mundo, que utiliza esta metáfora para resumir el valor que le otorgan a su cultura corporativa, pues han conformado toda una filosofía de poner a las personas por encima de los procesos, de tener a los mejores trabajando en equipos soñados y los dos pilares por los que se mueve —libertad y responsabilidad— hacen de esta una organización más flexible, divertida, estimulante, creativa, colaborativa y exitosa.

Sus procesos han sido disruptivos desde su creación: Netflix transformó su modelo de negocio, ya no alquila películas y cobra multas, sino que los usuarios pagan por una suscripción; se ha aliado con diferentes tipos de productoras en el mundo para producir contenido original y de acuerdo con los diferentes públicos. Además su sistema de streaming —como producto— sugiere series o películas según los intereses de las personas; ha consolidado una fuerte innovación en el tipo de canal, pues se puede ver a través de múltiples plataformas; y ha redefinido la experiencia del cliente ya que muchos de estos, incluso, se reúnen a hacer maratones de sus series favoritas. Su marca ya supera los 130 millones de suscriptores y factura cerca de 12 mil millones de dólares al año.

Reed Hastings, su director ejecutivo y cofundador, estuvo en Colombia para anunciar la producción de seis nuevos proyectos durante este y el próximo año en el país y Capital Humano tuvo la oportunidad de entrevistarlo sobre su exitosa política de Recursos Humanos y su modelo de liderazgo.

Capital Humano: Cuéntenos un poco de lo que usted llama su ‘inusual cultura de empleados’. ¿Qué quiere decir ‘inusual’?

Reed Hastings: Mi primera compañía —en la que estuve de 1990 a 1997— fue bastante convencional y aprendí que es mejor trabajar en la inspiración, que en la administración o la supervisión. Y con Netflix estamos enfocados en inspirar a nuestros empleados a hacer un gran trabajo, dándoles libertad y pidiéndoles que asuman la responsabilidad. Así los llamamos: libertad y responsabilidad, esos son nuestros valores.

C.H.: Dos palabras que, quizá, puedan ser absolutamente diferentes…

R.H.: Creo que se refuerzan entre sí, realmente no son opuestas, porque cuando tú sientes un gran sentido de la responsabilidad y tienes la libertad de ac­tuar sobre esa responsabilidad, suceden cosas buenas. Piensa que se fortalecen entre sí. Libertad sin responsabilidad es una especie de anarquía, y responsabili­dad sin libertad es frustración, ese senti­miento de no poder hacer las cosas que tú sientes que hay que hacer.

C.H.: ¿Este concepto de libertad está relacionado con lo que ustedes llaman ‘evitar reglas’?

R.H.: Nosotros queremos que las per­sonas trabajen porque aman hacerlo. Generalmente, hay una regla sobre las vacaciones… Si les permitimos tomar tantos días libres como quieran, quizás alguien se tome tres meses, o quizá no, pero entonces nuestros equipos tienen esa sensación de libertad porque saben que siempre podrán irse de vacaciones, pero ellos prefieren trabajar.

C.H.: Usted dice que en Netflix la gente trabaja en un dream team. ¿A qué se refiere con esa idea del equipo soñado?

R.H.: El dream team es el equipo de tus sueños. Si dejas una compañía, usualmente hay tres o cinco personas que te encantaría llevarte contigo a una nueva empresa. Así que lo llamamos el equi­po de los sueños, el equipo ideal con el que sueñas. Eso es lo que queremos ser. La compañía está llena de personas así; si alguien se va, se quiere llevar a todo el mundo. Aunque, claro, lo que queremos es que la gente se quede…

C.H.: En este contexto del equipo de los sueños, ¿cómo se puede incrementar la creatividad?

R.H.: No estoy seguro de que sepamos cómo hacerlo. Quiero decir, la apoya­mos, pero es muy difícil incrementarla. Creo que cuando eres un niño, proba­blemente esto se dé a través de juegos, y así puedes mantener esa mentalidad abierta, pero siento que nunca tuve éxito en mejorar la creatividad de alguien.

C.H.: Y en cuanto a usted, ¿tiene alguna rutina para ser más innovador o aumentar esa creatividad que ya tiene?R.H.: No, no tengo prácticas para ejerci­tar la mente como hacer rompecabezas, pero sí tengo algunas rutinas en cuanto a la humildad. Cuando me afeito en las mañanas y abro la llave del agua y espero a que se caliente, soy consciente de que eso es un milagro: estar limpio, tener agua caliente; eso es increíble y lo pienso como un pequeño agradecimiento.

C.H.: ¿Qué características deben tener las personas altamente efectivas?R.H.: Una es la sinceridad: poder recibir feedback y ser lo suficientemente fuerte también para darlo. Otra es el sentido del servicio al cliente. Si tienes una idea fuerte del cliente entonces no tienes que preocuparte tanto por el tamaño del escritorio, cuál de tus colegas tiene el escri­torio más grande, esas pequeñas cosas. Céntrate en los asuntos grandes. Y una tercera característica es ser talentoso en tu área, que la persona sea realmente buena en lo que hace. A veces tenemos a alguien que es realmente bueno en lo que hace, pero que tiene un mal comportamiento; y a veces tenemos un gran ser humano, pero que no es tan bueno en el trabajo. Así que a ambos tratamos de darles retroalimentación.

C.H.: ¿Cómo fomentar esa sinceridad de la que usted habla?

R.H.: Algunos son naturalmente sin­ceros —como Todd Yellin, nuestro vicepresidente de Producto— y otros lo aprenden con el tiempo porque ven a su alrededor un modelo por seguir, ven que esto ayuda a las personas a crecer, lo cual incrementa más rápido esa cua­lidad. También valoramos la honesti­dad, la amabilidad y la atención. Y lo que tratamos de hacer es lograr que las personas sean honestas, sin ser crueles. La honestidad tiene un propósito, que todos podamos crecer más rápido.

C.H.: Y ¿cómo darles a los empleados un correcto feedback?

R.H.: La verdad no soy muy sutil. Solo te digo lo que le diría sobre ti a uno de mis colegas. Si mis colegas y yo estuvié­ramos hablando de tu desempeño, lo diríamos de cierta manera, seríamos ob­jetivos. Y trataría de usar el mismo tono contigo. Así que no es demasiado suave. Intentaríamos ser muy claros.

C.H.: ¿Qué tipo de líder es usted?

R.H.: Un líder en desarrollo: soy mejor de lo que era, pero no tan bueno como espero ser. En particular, estoy traba­jando en escuchar mejor. A veces una persona me va a decir algo y yo acelero la conversación y me adelanto: “Ok, entiendo lo que quieres decir”. Sería me­jor si fuera un poco más paciente y los dejara terminar.

C.H.: ¿Cómo fomenta el liderazgo en su equipo?

R.H.: Principalmente con la práctica. Es una oportunidad para dejar que las personas lideren y mejoren con la práctica.

C.H.: Y ¿cómo promueve la toma de decisiones independientes por parte de los empleados?

R.H.: Tengo que ser un buen ejemplo, así que me enorgullezco de tomar la menor cantidad de decisiones posi­bles. Espero que algún día pueda tener un trimestre entero en el que no haya tomado ni una decisión, pero es algo que todavía no ha ocurrido.

C.H.: ¿Cómo generar pasión por el trabajo en los empleados?

R.H.: Se trata de dar significado. Si la gente siente que su trabajo está ha­ciendo un cambio en el mundo, que otras personas son más felices por el trabajo que ellos realizan, entonces se sienten muy entusiasmados por hacer una diferencia.

C.H.: ¿Cómo gestiona la capacidad de compartir información de forma abierta, amplia y deliberada con su equipo, al mismo tiempo debe cuidar la información de sus suscriptores?

R.H.: En la empresa hablamos mu­cho de cómo es un programa o lo que podría ser una característica de un producto… todo eso es muy abierto, tenemos una Intranet dentro de la em­presa, que es un documento de Goo­gle. Pero esto es diferente de la infor­mación del suscriptor, de su historial de pagos. Todo esto es muy seguro. Nunca hablamos de un cliente especí­fico, pues su identidad es privada.

 C.H.: ¿Netflix está cambiando al mundo?

R.H.: Sí, si piensas en lo que la gente dice que quiere para sus hijos. Dicen: “Quiero que sean productivos, quiero que sean felices”, así que la felicidad desempeña un papel muy importante en lo que que­remos y el entretenimiento realmente provee eso, brinda esos momentos de felicidad. Es un escape, un placer. Eso es increíble y es lo que nos emociona.

C.H.: ¿Cuál es la clave del éxito de su compañía?

R.H.: No sé si haya una clave. Quiero decir, somos afortunados de funcionar en un momento en el que Internet está creciendo. Eso nos dio una gran oportunidad, así que hay una buena parte de suerte y eso hace la diferencia. Nos he­mos enfocado en mejorar la experiencia para nuestros usuarios.

C.H.: ¿Cómo asumen el fracaso en su empresa?

R.H.: Tratamos de ser muy experi­mentales. Hacemos muchos programas nuevos, nuevas características de pro­ductos y muchos de estos no funcionan. Y reconocemos que esto es parte del proceso de innovación. Por cada buena idea, hay muchas otras que suenan in­teresantes, pero no funcionan. Por cada gran show, hay muchos otros que están solamente ‘bien’. Lo que buscamos es hacer más seguro el fracaso porque ese es el precio de la innovación.

 C.H.: ¿Ha habido algún caso de fracaso dentro Netflix que nos pueda contar?

R.H.: Hemos probado muchas evo­luciones de producto. Probamos uno en el cual tuvimos tráileres —piezas de dos minutos y medio sobre las pe­lículas— y cada vez que se iba a re­producir un contenido, primero se mostraba el tráiler, como sucede en las salas de cine, y pensamos que la gente se entusiasmaría al ver algún otro contenido disponible para des­pués, y se necesitó mucha ingeniería para hacerlo bien. Pero la gente lo odió porque les interrumpía lo que estaban haciendo y perdió el sentido de control que tenían.

C.H.: ¿Cómo logró convencer a su equipo para que lo siguieran con su idea de fundar Netflix?

R.H.: Podría decir que siempre me he emocionado con las ideas y otras perso­nas que han estado dispuestas me ayu­daron para que fuera una realidad, quizá porque es una idea emocionante, así que supongo que también les entusiasmó.

*Foto: Capital Humano/Juan Pablo Gutiérrez

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