Marzo 8 de 2019

En entrevista con Capital Humano, Paul Evans —doctor en management del MIT— resaltó la importancia de las habilidades sociales y se refirió a las nuevas tendencias que dejan de lado las contrataciones por competencias para dar cabida a la forma de ser.

Paul Evans fue hasta el año pasado el director académico del Índice Global de Competitividad del Talento (GTCI, por su sigla en inglés), que desarrolla la escuela de negocios INSEAD, el Grupo Adecco y Tata Communications, y mide el desempeño de 119 países en las diferentes aristas del talento humano.

Evans, doctor en management y Psicología Organizacional del MIT y profesor emérito del comportamiento organizacional, ha sido reconocido como uno de los pensadores más influyentes en la gestión de recursos humanos. Desde el campus en Fontainebleau de INSEAD habló con Capital Humano.

Capital Humano: ¿Cómo las condiciones económicas y políticas de un país inciden en el talento humano?

Paul Evans: Dado que el Índice Global de Competitividad del Talento (GTCI) tiene datos fidedignos, a partir de 2013-2019 vemos claramente la influencia de las condiciones económicas y políticas en el tiempo. En estos seis años, no ha variado mucho la clasificación de los 10 países top del índice: Suiza, Singapur, los países nórdicos, Estados Unidos y Países Bajos lideran el reporte.

Pero desde que estas naciones saben que su prosperidad futura depende del talento, sus puntajes en este ámbito han aumentado significativamente. Se han vuelto cada vez mejores para atraer, desarrollar y retener talento. En contraste, una menor parte de los países de ingresos medios y bajos han mejorado en este indicador.

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C.H.: ¿Cuál es su lectura sobre Colombia, que ocupa el puesto 65 en el índice?

P.E.: A lo largo de estos seis años, Colombia ha mejorado en capacitar talentos, con un panorama de mercado más sólido, un mejor escenario laboral y un entorno gubernamental y regulatorio más estable.

También le va bien en el desarrollo de personas con habilidades técnicas y vocacionales; pero ha disminuido en relación con otros países en el desarrollo de habilidades adaptativas de gama alta, lo que llamamos habilidades de conocimiento global, asociadas con el liderazgo, la innovación y el espíritu empresarial. Y su capacidad general para atraer, crecer y retener el talento ha disminuido en términos absolutos y relativos durante estos seis años. El ranking del país ha bajado del puesto 52 al 65. Con la mejora del clima propicio, ¿quizá sea oportuno prestar más atención a estos tres factores?

C.H.: ¿Qué tanto influye el contexto social de una persona en sus perspectivas de talento?

P.E.: Tiene en ellas un efecto masivo. Las desigualdades en nuestro mundo se están ensanchando, entre los países ricos y pobres —como dije anteriormente— y también entre las élites acomodadas y aquellas de orígenes menos privilegiados.

Las élites no solo ayudan a sus hijos a ingresar a las mejores escuelas y universidades, sino que también les brindan capacitación y apoyo cuando pasan por momentos difíciles, como lo hace la mayoría de los jóvenes. Saben que el mundo está cambiando con la digitalización y la inteligencia artificial, y preparan a sus hijos para esto. Pero los niños de entornos menos privilegiados se quedan en las escuelas donde no aprenden mucho y, a menudo, esto se orienta hacia el pasado más que hacia el futuro, a empleos sin futuro que serán automatizados en poco tiempo.

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C.H.: ¿Esto se relaciona con la estadística del GTCI llamada movilidad social?

P.E.: La movilidad social mide la posibilidad de ir de la pobreza a la riqueza, en un país en particular. Uno de mis colegas trabaja en estrecha colaboración con el primer ministro de Finlandia, un país que estaba en desarrollo hace 50 años y ahora está entre los 10 principales del ranking, y presta especial atención a la igualdad.

La movilidad social es la idea que lo trasnocha, pues existen fuerzas sociales que llevan a los más ricos a seguirse enriqueciendo, y a los pobres a hacerse aún más pobres. En este indicador, Colombia está entre los peores del mundo: 103 de 125 países. Y ha ido rápidamente cuesta abajo, hace seis años estaba en el lugar 74.

C.H.: ¿Cómo retener el mejor talento?

P.E.: En una frase corta: présteles atención. Escúchelos, guíelos, déles tareas desafiantes y luego ayúdelos a hacerlas bien y a aprender de los errores que cometen. Obviamente, pagarles bien es importante, pero se trata de algo más que el dinero. Piense en sus hijos: son muy diferentes y no hay una fórmula única que los ayude a todos. Lo que necesitan es atención.

C.H.: ¿De qué depende que una estrategia de retención de talento sea exitosa?

P.E.: Del liderazgo. Si la actitud del líder es “Le pago de manera justa y eso es todo, ahora trabaje”, no tendrá una estrategia de retención viable. Y si el líder dice que el desarrollo y la retención del talento es una tarea del departamento de Recursos Humanos —si el liderazgo no es consecuente con lo que el líder predica— su estrategia no será efectiva.

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C.H.: ¿Cómo fortalece la diversidad de talento a la resolución de problemas?

P.E.: Ha habido una gran estrategia en las empresas de Norteamérica, Europa y Asia, que se centra en inyectar más diversidad en su interior. Las empresas que solían reclutar solo a personal de las mejores escuelas ahora están extendiendo su red de búsqueda, y no solo en cuanto a igualdad de género y no discriminación, aunque también son importantes. Lo que las está impulsando a esto es la evidencia —tras 20 años de investigación y ampliamente conocida desde Estados Unidos hasta Suecia y Corea del Sur— que afirma que los equipos diversos superan a los individuos talentosos pero similares entre sí, en tareas que requieren resolución de problemas complejos, innovación y creatividad.

En pocas palabras, cinco personas talentosas pero diferentes entre sí superarán a ‘cinco Einstein’, quienes simplemente se pelearían. Sin embargo, existe un gran “si” —y más aún si esto comienza a revolucionar la educación básica en las escuelas de todo el mundo—. Las personas diversas solo superarán a las personas similares si pueden colaborar entre sí. Si los participantes de los equipos diversos no se escuchan entre sí, no pueden superar sus diferencias y comenzar a luchar juntos al momento de tratar temas importantes.

C.H.: ¿Cómo ve a Colombia en el indicador de diversidad?

P.E.: La diversidad debería ser un activo para Colombia; después de todo, tiene una de las poblaciones con mayor diversidad étnica del mundo y una economía bien diversificada, pero eso no parece aplicarse a la escena del talento. Colombia se encuentra en la parte inferior (88) del ranking en este indicador, muy por debajo de Costa Rica y Guatemala. Medimos la calidad de la colaboración en el GTCI y hay espacio para una gran mejora en el país; por ejemplo, en la calidad de la colaboración entre funciones y departamentos de la compañía.

C.H.: ¿Cuál es el rol de la colaboración hoy en día?

P.E.: La colaboración es una de las habilidades más importantes. La evidencia en Estados Unidos es clara. Durante los últimos 20 años, aun con los altibajos en el mercado laboral, las personas que han obtenido empleos fácilmente son aquellas con buenas habilidades técnicas para el trabajo, en suma con buenas habilidades de colaboración social.

En todo caso, las habilidades sociales son más importantes que las habilidades técnicas, pues podemos capacitar a las personas para x tarea. Hoy veo que las empresas están cambiando su posición básica en la contratación. Solían contratar por competencia. Lo que hacen hoy es contratar a la gente por su forma de ser, porque si tiene la personalidad adecuada, las competencias cambiantes se pueden desarrollar fácilmente.

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C.H.: ¿En dónde recae la importancia de una cultura de colaboración?

P.E.: En cambiar los sistemas escolares en todo el mundo. La medida tradicional del rendimiento escolar —también utilizada en el GTCI— son las pruebas PISA (lectura, matemáticas y ciencias) de la Ocde, que evalúan el rendimiento de niños de 15 años, aproximadamente, en edad escolar.

Colombia está en el puesto 57 en este indicador. El año pasado, la Ocde comenzó a medir una cuarta competencia para niños en edad escolar: la resolución colaborativa de problemas. La capacidad de trabajar en equipos y grupos con otros que son diferentes a ti mismo. Esto debe comenzar a una edad temprana, en la escuela primaria.

C.H.: ¿Qué ha podido concluir la Ocde?

P.E.: Una observación interesante y universal de la Ocde es que las niñas son mucho mejores que los niños en la resolución colaborativa de problemas. Desde una edad temprana, ellas escuchan más a los otros, no intentan imponer sus soluciones, aprenden más de los otros. Ese es un hallazgo universal en prácticamente todas las culturas del mundo.

C.H.: ¿Qué tanto se puede traducir este hallazgo al rol de las mujeres en el liderazgo empresarial?

P.E.: Quizás, en la medida en que traigamos más mujeres a la gerencia en las empresas de todo el mundo, veremos una mejora en la colaboración y una recompensa en la innovación y la resolución de problemas complejos.

Colombia aún tiene un largo camino por recorrer: actualmente es el número 91 en el mundo en términos de oportunidades de liderazgo para mujeres, donde países como Ruanda, Filipinas y Malasia están liderando el camino y están avanzando rápidamente en las clasificaciones de competitividad del talento, junto con todos los países escandinavos y Singapur.

Llevar a las mujeres a puestos de liderazgo es una de las muchas prácticas innovadoras de gestión del talento que pueden ayudar a cambiar las cosas, tanto desde la perspectiva humana como desde la perspectiva de rendimiento. Eso es particularmente importante en los sectores en los cuales la innovación y la resolución de problemas cuentan.

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C.H.: ¿Cómo articular la relación entre talento y productividad?

P.E.: Depende del sector en el que se esté operando. Si es uno que depende de personas no calificadas o semicualificadas —como el trabajo de fábrica en la línea del ensamblaje, la limpieza de oficinas o la agricultura— la productividad puede depender de otros factores distintos al talento.

Pero si se encuentra en el sector de servicios o uno que dependa de la innovación y la resolución de conflictos, existe una relación muy estrecha, que se está fortaleciendo cada vez más a medida que la tecnología afecta las operaciones comerciales. Por ejemplo, la tecnología.

Una encuesta realizada el mes pasado mostró que 37 por ciento de las empresas en Singapur hoy en día utilizan inteligencia artificial y big data para dirigir el reclutamiento, porque eso significa mejores personas y más diversas que aumentarán la productividad. ¿Cuántas empresas en Colombia usan la IA para guiar su reclutamiento?

C.H.: ¿Qué relación existe entre la gestión de recursos humanos y la productividad?

P.E.: Esta relación se evidencia claramente en la investigación de dos académicos: John Van Reenen, en el MIT, y Nick Bloom, en Stanford. Ambos muestran que las prácticas de la gestión están en el corazón de la productividad, algo que los economistas —a menudo— descuidan, pues se centran en las habilidades, el capital y la tecnología.

Dichas prácticas corresponden a las técnicas de gestión comúnmente aceptadas para seleccionar personas, establecer objetivos, recompensar el rendimiento y medir los resultados. En todos los países hay una diferencia sustancial en las prácticas para la gestión del talento y son, precisamente, estas diferencias las que explican aproximadamente una cuarta parte de la brecha de productividad del 30 por ciento que existe entre Estados Unidos (el líder mundial en productividad) y Europa. Y de manera similar, las diferencias aún mayores entre la productividad de Estados Unidos y la de Colombia y Brasil.

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En su índice, el GTCI utiliza un indicador de las prácticas de la gestión relacionadas con el talento: la gestión profesional, ya sea que las empresas prefieran designar a familiares o amigos para la alta gerencia o si eligen a los altos directivos por méritos y calificaciones.

C.H.: ¿Qué países son los líderes del management global?

P.E.: Países Bajos y los países nórdicos, junto con Nueva Zelanda, lideran el mundo en materia de management. Colombia tiene mucho por progresar, y nuestras estadísticas evidencian que el profesionalismo en el management ha caído abruptamente en el país, tanto en términos absolutos como relativos, pasando del puesto 49 al 82.

Realmente existe la necesidad de una llamada de atención para tomar en serio la gestión profesional —con la gestión del talento en su corazón— en aras de mayor productividad, y una prosperidad futura de Colombia y su gente.

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