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CAPITAL HUMANO II

66 COLUMNA EL PARADIGMA DEL CONTROL DEL TIEMPO Vivimos tiempos de cambios, con-fusión e incertidumbres. Ante este panorama observamos dos tipos de comportamientos en la alta gerencia de las organizaciones. Por un lado, hay líderes en quienes se destaca una visión positiva y valiente. Su espíritu es joven y ven desafíos y oportunidades donde otros ven problemas. Son flexibles y se enfocan en desarrollar todo el potencial que hay en ellos y en sus colaboradores. Hay otros –tengo la impresión de que son la gran mayoría– que se enamoran de para-digmas y tradiciones. Se sienten más cómo-dos con lo conocido, lo que ha dado resul-tado en el pasado y se dedican a repetir ciclos. No marcan la diferencia y le tienen pánico a la innovación, aunque hablen mucho de ella. Les importa más que se cumplan horarios, invierten en métodos de gerencia obsoletos, guiándose por tradiciones y modas, y no por el senti-do común que pide una reacción con-tundente. Parecen desconocer que los trabajadores no han nacido para vivir en las oficinas y los convierten en, poco menos, que presas de un tecnosistema rígido que quiere controlarlo todo. Así es imposible generar pasión y motiva-ción en los colaboradores. Este estilo de gerencia genera una lealtad frágil y una unidad aparente. Con razón Peter Drucker afirmaba: “La mayor parte de lo que llamamos gerencia consiste en crearle dificultades a la gente para que cumpla con su trabajo”. Hay quienes sí le están apostando a que los empleados tengan libertad para hacer su labor en el tiempo que consi-deren oportuno, lógicamente respon-diendo a determinados resultados fruto de una planeación seria y rigurosa. Son trabajadores, líderes y empresas que aprecian lo más valioso que tiene todo ser humano: su tiempo. Pagarles por re-sultados y no por tiempo, desencadena un cambio positivo porque este tiempo ‘liberado’ e invertido en uno mismo, en la familia, en la salud, en los pasatiem-pos, mejora la calidad de vida y la motivación y, por en-de, la productividad. Más de uno pen-sará que esto no pue-de aplicarse en su empresa y que, como se dice en Colombia, “de eso tan bueno no dan tanto”. En definiti-va, prefieren arraigarse a lo conocido, que arriesgarse. Por eso reto a aquellos que se conside-ran líderes a que rompan paradigmas y cambien las estadísticas aterradoras que hay a nivel mundial: 7 de 8 per-sonas regresan a sus casas, después de una jornada de trabajo, sintiendo que no son importantes para sus organi-zaciones, más de 30% no se sienten comprometidos con lo que hacen, casi 25% manifiestan no sentirse apoyados y 85% se encuentran convencidos de que están descuidando aspectos impor-tantes de su vida. Un nuevo paradigma respecto al control del tiempo en las organizaciones puede ser el camino. PABLO ÁLAMO HERNÁNDEZ Comunicador social y periodista. Candidato a Doctor en Economía y Empresa en la Universidad de Comillas (Madrid, España). Máster en Investigación en Economía y Empresa. Coach certificado y consultor de empresas en temas de estrategia, talento humano y productividad con desarrollo humano. Profesor de Liderazgo, Coaching, Ética y RSE. Conferencista y autor de numerosos business case y de dos libros: Ética para Zavalita, un manual de ética profesional, e Individuo y estado, un estudio de filosofía política. FOTO: Carlos Forero @pabloalamo


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