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CAPITAL HUMANO II

CAPITAL HUMANO MARZO 2015 65 5:30 p.m. Sabrina Parsons, presidenta ejecu-tiva de Palo Alto Software, se asegura de que sus empleados sepan que pueden llevar a sus hijos a la oficina cada vez que lo necesiten. El director de una empresa francesa del ramo energético, con el que he trabajado, usa a los 40 gerentes principales de su organización como un grupo piloto clave de trabajo-vida, asegurándose de que ellos usen las políticas que la compañía pone disponibles al respecto y reuniéndose regularmente para discutir cómo pueden apoyar de mejor forma la in-tegración trabajo-vida. Pero tan fácil e inspirador como es citar dichos ejemplos, es sorprendentemente di-fícil cambiar la cultura de una organización existente. Requiere un alto nivel de consisten-cia en las comunicaciones, de recompensas y comportamiento de los ejecutivos a lo largo del tiempo. Para mover todos estos en la mis-ma y positiva dirección, le sugeriría que usted necesita una visión de trabajo-vida. Tenerla significa ser capaz de ofrecer un punto de vista general que es atrac-tivo a las personas y presenta una guía para sus comportamientos, decisiones y prácticas cotidianas. He aquí una visión de trabajo-vida que podría servirle bien: “Los mejores gerentes en nuestra organi-zación son aquellos que mejor manejan la energía de sus equipos”. La energía es algo que todos podemos reconocer como un recurso importante, que solo es válido cuando se usa y, sin embargo, no debe ser sobreexplotado y no debería desperdiciarse. En una organi-zación, es el ‘recurso humano’ esencial a canalizarse –cada parte es tan importante como los recursos financieros para el éxi-to, e incluso más–. Comparta esta visión y bríndele a los gerentes una forma consistente de pensar en situaciones que requieren juicios de traba-jo- vida: lo que deben equilibrar no son los deseos en conflicto de resultados (de parte del empleador) y de tiempo lejos del trabajo (de parte del empleado). Son los dos lados de una moneda que ambas partes quieren: buen trabajo logrado hoy, al consumir ener-gía y buen trabajo logrado mañana, al con-servar y rellenar la energía. FOTOS: Latinstock Colombia / Corbis LAS INVESTIGACIONES INDICAN QUE LA CULTURA DE TRABAJO-VIDA DE UNA ORGANIZACIÓN TIENE UN ENORME PODER SOBRE EL COMPORTAMIENTO. *(Monique Valcour es profesora de management en la EDHEC Business School en Francia.)


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