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CAPITAL HUMANO II

64 MONIQUE VALCOUR* © 2014 Harvard Business School Publishing Corp. De: hbr.org Distribuido por: The New York Times Syndicate Más y más compañías están re-conociendo la importancia de un balance entre vida y trabajo, por lo menos dentro de sus políticas oficiales. Entonces ¿por qué no se siente que hayamos logrado grandes progresos? Porque, infortunadamente, estas no valen tanto en ausencia de una cultura que las respalde. Las investigaciones in-dican que la cultura de trabajo-vida de una organización –todas las normas no escritas y las expectativas de cómo se es-pera que trabajen las personas y lo que significa ser un buen empleado- tiene un enorme poder sobre el comportamiento. La cultura es lo que realmente define qué tanto margen tiene la gente para manejar la demanda de trabajo y no trabajo, más allá de si en los libros existe o no una po-lítica de flexibilidad. ¿Cómo pueden los líderes empresariales comenzar a cultivar una cultura más sana de trabajo-vida? Las palancas a la mano son las comunicaciones y, más importante, el mo-delamiento personal, tanto a través de los ejecutivos en la cima, como en las filas de la gerencia. Por ejemplo, Dave Goldberg, el presidente ejecutivo de SurveyMonkey, considera que crear una cultura organiza-cional que aliente a las personas a llevar vidas plenas es clave para su ventaja al contratar líderes y mantener al talento. Él prueba este punto dejando su oficina todos los días a las FORMANDO UNA VISIÓN DE TRABAJO-VIDA


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