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CAPITAL HUMANO II

CAPITAL HUMANO MARZO 2015 63 Como lo definió en The Innovator’s Hypothesis (La hipótesis del innovador), una hipótesis de negocio es una creencia comprobable acerca de la futura crea-ción de valor. No es una búsqueda de la verdad o la comprensión fundamental; una hipótesis de negocio sugiere una posible o plausible relación de causa y efecto entre una acción propuesta y un resultado económicamente desea-ble. Si no existe una medida explícita y comprensible para algo nuevo, no es una hipótesis comprobable de negocio. Además, si no está escrita, acordada y compartible, no es una hipótesis de ne-gocios. Muchas buenas ideas fallan en todos los puntos arriba mencionados. Una hipótesis comprobable puede ser una muy buena idea, pero incluso una muy buena idea es raramente una hipótesis comprobable. La diferencia no es sutil. Hace casi una década, confor-me gradualmente iba comprendiendo este concepto contra intuitivo, comencé a probar informalmente esta hipótesis. Le pedí a pequeños grupos de inno-vación en una gran firma de tecnolo-gías de la información que presentaran, sus mejores buenas ideas o simples ex-perimentos para probar hipótesis de negocios, que pensaran que sus jefes encontrarían importantes. Los resulta-dos me sorprendieron. Muchas de las buenas ideas eran muy, muy buenas. Definitivamente valía la pena desarro-llarlas. Sin embargo los experimentos y sus hipótesis comprobables ya estaban listos para funcionar. Provocaron una forma de discusión orientada a la acción, comple-tamente distinta a la de las buenas ideas. De hecho, un par de los experimentos (según recuerdo) encarnaron algunos as-pectos de las buenas ideas. ¿La diferencia? ¡Podíamos hacer algo con ellas, más allá de hablar! Las hipótesis comprobables parecían una puerta más rápida –y francamente mejor– hacia la acción innovadora y la innovación activa. Las hipótesis comprobables alientan y faci-litan la experimentación activa y el apren-dizaje en formas en que las buenas ideas simplemente no pueden hacerlo. Lograr que las organizaciones piensen y actúen a partir de las hipótesis comprobables, en lu-gar de las buenas ideas, es la forma de que tengan conversaciones y colaboraciones más sanas acerca de la innovación. No hubo un momento de epifanía. Sin embargo, hubo un lento reconocimiento de que, definir una hipótesis comproba-ble, requiere más rigor que surgir con bue-nas ideas para mejorar productos servicios o experiencias de consumo. Aún más, una hipótesis comprobable ya viene con la res-ponsabilidad integrada: la hipótesis necesita probarse. Pasará o fallará el examen. Ideal-mente usted aprenderá en cualquiera de los casos. Por el contrario, ¿cuál es la responsa-bilidad de una buena idea? ¿El hecho de que muchas personas piensan que es una buena idea? Eso es un concurso de popularidad. La dura realidad es que las buenas ideas deben ponerse a prueba. ¿Por qué no insistir en que las personas sigan el ri-gor y la disciplina de construir una hipóte-sis comprobable? Así es como las buenas ideas se convierten en valor real. FOTOS: Latinstock Colombia / Corbis * (Michael Schrage, investigador en el Sloan School’s Center for Digital Business del MIT, es el autor de los libros “Serious Play” (Juego en Serio), “Who Do You Want Your Customers to Become?” (¿En Quién Quiere que se Conviertan Sus Clientes?) y “The Innovator’s Hypothesis” (La Hipótesis del Innovador). UNA HIPÓTESIS COMPROBABLE PUEDE SER UNA MUY BUENA IDEA, PERO INCLUSO UNA MUY BUNA IDEA ES RARAMENTE UNA HIPÓTESIS COMPROBABLE. LA DIFERENCIA NO ES SUTIL.


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