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CAPITAL HUMANO II

UNA IDEA COMPROBABLE ES MEJOR QUE UNA BUENA IDEA 62 El descubrimiento más irritante que he tenido respecto a la inno-vación parece paradójico, pero es verdad: las buenas ideas son ma-las para los innovadores. En serio. Al principio yo tampoco lo creí. ¿Qué podía ser malo acerca de las buenas ideas? Después, en mi trabajo con organizacio-nes y estudiantes de educación ejecutiva, comencé a poner aún más atención al có-mo las iniciativas exitosas de innovación realmente echan raíces y florecen. Los re-sultados –en compañías que van desde los servicios financieros hasta el equipamiento industrial, los productos de consumo y los medios digitales– gradualmente cambiaron mi opinión. Las organizaciones que alen-taban, hablaban acerca de y celebraban las buenas ideas, eran consistentes –y casi patológicamente– ineficaces para innovar. Por supuesto, había serias discusiones, de-bates y análisis sobre las buenas ideas y có-mo mejorarlas. Sin embargo, los resultados reales típicamente decepcionaban y tenían un mal desempeño, al estilo de “parecía una buena idea en ese momento.” Estas firmas, equipos y grupos hicieron que el mejorar las buenas ideas fuera el centro de su esfuerzo de innovación. En contraste, los innovadores exitosos que observé pasaban menos tiempo iden-tificando y desarrollando buenas ideas y más tiempo probando sus hipótesis. De hecho, estos equipos y grupos hicieron de las hipótesis comprobables de negocio el centro de sus esfuerzos de innovación. MICHAEL SCHRAGE* © 2014 Harvard Business School Publishing Corp. De: hbr.org Distribuido por: The New York Times Syndicate


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