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CAPITAL HUMANO II

CAPITAL HUMANO Expertos en gestión del talento huma-no reconocen que los planes de carrera que se diseñaban antes invisibilizaban las necesidades de las personas, las dejaban en un segundo plano y se orientaban a atender las prioridades institucionales. EL MÉTODO Para lograr una implementación de este tipo de programas, tenga en cuenta que las personas, especialmente los jóvenes que llegan al mercado laboral, desean para sus vidas algo más que trabajo y salario. De hecho, aún los salarios altos, flexi-bilidad y capacitación, entre muchos otros beneficios, a veces no son suficientes para que las personas se sientan satisfechas con ellas, su trabajo y su futuro. Todo depende de cada colaborador, su edad, objetivo de vida y sus necesidades. MARZO 2015 33 UN PLAN ‘GANA-GANA’ En las organizaciones altamente pro-ductivas no basta atraer al mejor ta-lento humano, sino desarrollarlo y retenerlo. ¿Cómo tener éxito en ese propósito y no morir en el intento? Una de las herramientas es estructurar un plan de vida y de carrera para el personal de cual-quier área y nivel jerárquico. La idea de implementar el plan de vida y de carrera es que el personal ten-ga claridad sobre su futuro en la com-pañía y pueda contribuir eficazmente a alcanzar su éxito. En este camino, la organización, a su vez, podrá hacer uso racional de los recur-sos humanos, técnicos y financieros desti-nados a la gestión del talento humano. Juan Carlos Fernández, consultor de productividad mexicano, cita a Cásares & Siliceo para definir el plan de vida y de carrera como “la actitud, arte y disci-plina de conocerse a sí mismo, de detec-tar las fuerzas y debilidades, y proyectar autodirigiendo el propio destino hacia el funcionamiento pleno de las capacida-des, motivaciones y objetivos de la vida personal, familiar, social y de trabajo”. En este sentido, los trabajadores jó-venes como los Millennials, por ejemplo, suelen demandar más equilibrio entre la vida personal y profesional, mientras que los mayores, de la generación de no nativos digitales, ‘sacrificaban’ su vida personal y ligaban su destino y el de sus familias a las de las empresas. Los expertos reconocen que incluso la valoración de la carrera profesional en sí misma es un poco diferente y menos una lí-nea en ascenso permanente, porque se reco-noce y acepta que los individuos, en algunas circunstancias, tienen que reinventarse. ACOPLAR PROPÓSITOS Cuando la organización decide estruc-turar el plan de vida y de carrera para el personal asume un reto de hallar coinci-dencias y acoplar los propósitos individua-les y colectivos, y desarrollar las po-tencialidades tanto de las personas co-mo de la empresa. Así las cosas, se deben tener en cuenta los intere-ses, actitudes y ha-bilidades de cada persona para que esta pueda desarrollar su potencial en la or-ganización y considerar, a la vez, que las expectativas de uno y otro cambian per-manentemente, que se trata de un proceso continuo y orientado a que las partes al-cancen sus metas y un mejor desempeño. Los planes de vida y de carrera en las organizaciones facilitan la gestión estratégica de los recursos humanos al identificar intereses y desarrollar potencialidades en sus empleados. Para tener en cuenta 1. Durante el reclutamiento y la inducción de personal, conozca las metas de los empleados. 2. Al seleccionar, haga énfasis en el potencial de la persona. 3. Las carreras no son necesariamen-te ascendentes, sino que a cada individuo le toca reinventarse. 4. Realice un diagnóstico de las necesidades de capacitación. 5. Integre el proyecto de vi-da del empleado al plan de carrera de la empresa. ESTÁ COMPROBADO QUE UNO DE LOS MOTIVADORES MÁS IMPORTANTES PARA LOS JÓVENES, POR EJEMPLO, ES TENER ESPACIOS QUE VAYAN MÁS ALLÁ DE LO LABORAL, EN DONDE LA COMPAÑÍA RESPETE EL PROYECTO PERSONAL DE VIDA Y SUS PRIORIDADES.


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