Page 27

CAPITAL HUMANO II

CAPITAL HUMANO CADA VEZ ES MÁS FRECUENTE QUE, COMO PARTE DE LAS TRANSFORMACIONES DEL MERCADO LABORAL, EXISTA UNA BÚSQUEDA PERMANENTE POR LOGRAR LA SATISFACCIÓN DE TRABAJAR EN LA COMPAÑÍA DESEADA, EN LA POSICIÓN O CARGO CORRECTO. 1 Scullion, H., Collings, D., & Caliguri, P. (2010). “Global Talent Management”. En Journal of World Business, (45)2, pp. 105-108. 2 Lepak, D.P., & Snell, S.A. (1999). “The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development”. En The Academy of Management Review, (24) 1, pp. 31-48. hace referencia a brindar espacios en los que los colabora-dores puedan entender su realidad personal en términos de carrera, nece-sidades de desarrollo personal y profesional, y alternativas para adquirir las habilidades requeridas para futuros retos. La segunda se enfoca en ayudar a las personas a entender la re-lación entre sus propias aspiraciones y la realidad organizacional, facilitando la alineación de las metas personales con las corporativas, y fomentando la auto-gestión y la autonomía en el desarrollo del talento de los colaboradores. De acuerdo con esto, los programas más exitosos para la gestión del talento son los que involucran interacción direc-ta e individual con mentores, mánagers y coaches, que acompañan el proceso indivi-dual de cada colaborador en la búsque-da del desarrollo de sus propios talentos, obteniendo beneficios mutuos para las personas y para las organizaciones que asumen el reto de gestionar las habilida-des y cualidades de su capital humano. ción que apoyan procesos de Match One to One y que, según María Reina, permi-ten hacer una vinculación efectiva del talento de cada persona con el mejor sitio para trabajar y desarrollarlo. CON VISTA AL FUTURO Aunque no se puede desconocer que han habido cambios significativos en la forma en la que el talento es visto y gestionado, tampoco se puede negar que la mayoría de organizaciones todavía se adhiere a modelos tradicionales que buscan casi exclusivamente la continuidad y la per-manencia de las personas dentro de una organización. Debido a los cambios y fe-nómenos mencionados anteriormente, las empresas están en la obligación de innovar en sus prácticas de Gestión del Talento para fomentar la pertenencia, el compromiso y la satisfacción de los colaboradores, además de evaluar si las prácticas implementadas son aceptadas y útiles para las personas como alternativas que influyen en su desarrollo. Por esta razón, las organizaciones enfocan cada vez más la gestión huma-na en dos áreas principales: la primera MARZO 2015 27


CAPITAL HUMANO II
To see the actual publication please follow the link above